無獨有偶。就在幾天后，筆者在深圳開完會后回北京，同行的還有其他學校的老師。由于交通問題，等我們趕到機場時，時間已經非常緊張了。國內某航空公司的地面人員非常嚴肅地告訴我們遲到了，她說行李艙已經關閉，行李只能跟下一個航班了；而當她知道我們的行李中還有水果時，她更是說按規定水果是不能跟隨下一個航班的，這就意味著我們必須放棄那作為禮物和心意的水果。整個過程中，她面部表情的冷漠讓我們感覺自己就是犯了錯誤的孩子，我們的要求都是“無理”的。

　　“以人為本”，是一個經常被許多領導者掛在嘴邊的詞，在某種程度上，它甚至是人力資源管理建設的標志性口號。然而，“以人為本”除了給組織帶來一些時尚的色彩外，又有多少組織能夠真的去實踐它呢？顯然，我們可以為第一個例子貼上“以人為本”的標簽。韓亞航空公司知道乘客會有需要，她們預先為乘客的需要提供了準備，乘客可以心安理得地“麻煩”她們。而第二個例子中的服務人員根本不愿意去理解我們的需要，她站在“規則”一邊俯瞰著我們，讓我們覺得自己真的是一個“制造麻煩的人”。

　　雖然上面的例子是有關客戶的，但員工也屬此理。通過對比我們可以更加簡單和直白地理解“以人為本”，那就是人的需要應該得到尊重和適當滿足。

　　所謂尊重需要，就是承認人們會有需要，而且能夠站在他的立場上去理解這種需要。當人們正常合理的需要被公開承認時，“以人為本”也才有了基礎�？墒窃跂|方文化背景下，因為擔心需要被拒絕或是被其他組織成員識別，人們不是非常喜歡直接地討論需要，但這絕不意味著大家就沒有需要。為了滿足個人的需要，人們經常采取隱蔽的或者是低效率的方式，這些對組織整體通常是不利的。

　　事實上，滿足人們的需要，當然是被組織認可的合理需要，不僅不會制造問題，反而會疏通員工心態。這里，需要特別指出的是，有效的組織應該是有規則地、穩定地滿足人們的需要。如果組織能夠穩定地滿足人們的需要，組織就能有效地影響員工們的需要。他們知道什么樣的需要在組織內一定可以滿足，而什么樣的需要是組織不能滿足的，這從一個方面也有助于控制員工的需要。一些無效的組織，通常是在人們的需要滿足方面沒有一個規則。當組織內的每一個人都認為自己的需要是合理的，這時的組織即使筋疲力盡地試圖滿足每一個人的要求，那也一樣不是什么“以人為本”。

　　此外，按照馬斯洛描述的需求層次，人們都會在一個層次的需要被滿足后產生追求下一個需要的心理，這說明人的需要是動態的。盡管這是一個非常簡單的道理，但卻是一個經常被忽視的道理。例如，領導者不理解為什么跟了自己多年的下屬會離開？那些老員工為什么沒有往日的干勁？人們的需要變了嘛！一起打拼的同事，他們的需要顯然從生理需要向安全、交流甚至更高的層次發展。領導者忽視了這種變化的需要，自然在管理方面會有問題。

　　如果站在領導者的角度來解釋這種情形，我們發現領導者的需要可能沒有變化，因為他一直把實現個人價值作為自己的需要。當領導者固執地認為所有人都應該和他一樣把組織目標看成是每個人的需要時，這本身就是一種幻覺，它所帶來的危害一定是無視員工的需要，

　　這怎么談得上“以人為本”？

　　我們不能把“以人為本”簡單地理 解為重視和尊重人 ， 也不能把它理 解 為 重 視 和 尊 重 人 的 成 長 或 發 展。 更準確地說，“以人為本”是尊重 人們的合理需要并適當滿足。如果 這樣想 ，“以人為本”就可以從口號或理念變成可執行的方法。

                                         來源：《商學院》